Расчет оперативных гостиничных показателей в гостинице «Вятка. Пути повышения загрузки гостиницы График загрузки гостиницы по периодам

ГОУ ВПО Московский Государственный Институт Индустрии Туризма им. Ю.А. Сенкевича

Кафедра гостиничного дела

Контрольная работа

По курсу: «Основы туристского и гостиничного сервиса»

На тему: «Как определить процент загрузки номерного фонда отеля»

Преподаватель:

Кульбацкий Е.М.

Никифорова Е.А.

Введение

Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочих мест.

Размещение – самый важный элемент туризма. Гостиничная индустрия – суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций в истории человечества – уважения гостя, торжества его приёма и обслуживания.

Данная работа посвящена загруженности номерного фонда отелей. Цель работы: определение номерного фонда отеля, оценка значимости номерного фонда для отеля, способы расчёта загрузки номерного фонда, анализ современного состояния загруженности номерного фонда в городе Москве.

На сегодняшний день тема номерного фонда отеля очень актуальна в связи с развитием туризма во всём мире, в том числе и в России и как следствие возрастания числа гостиниц и отелей, в особенности в Москве.

Номерной фонд является основным видом помещений отеля, который определяет степень его комфортабельности. Номера включают в себя спальню, санитарный узел, переднюю, в некоторых номерах - гостиную. В состав оборудования входят дверные замки, сейфы, минибары, телевизоры, кровати, прикроватные тумбочки, журнальные, рабочие, туалетные или комбинированные столы, подставки под чемоданы, шкафы для одежды, кресла для отдыха, стулья, вешалки для верхней одежды.

Отели различаются по вместимости (номерному фонду) на:

· малые - до 50 номеров

· средние - от 50 до 200 номеров

· крупные - свыше 200 номеров

Доходы номерного фонда включают доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:

• размер номерного фонда (количество номеров)
• процент загрузки отеля
• количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года/месяца)
• среднее количество проживающих в номере
• прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда)
• площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности. В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые «пакетные услуги»: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна и фитнеса.

Общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = Rev(N)1 + Rev(N)2 +… + Rev(N)n ,

где Rev(N) n - доход за проживание n-ой категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней * Nn * Q% * ADR,

где Nn - количество номеров n-ой категории;

ADR (Average daily room rate) - средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа n-ой категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2 - q)*Цена n-ой категории на одноместное проживание + (q - 1)* Цена n-ой категории на двухместное проживание,

где q - среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде n-ой категории.

Процент загрузки номерного фонда отеля, определяемый в процентах или долях единицы. Рассчитывается как частное от деления количества занятых номеров на общее количество свободных номеров, доступных для проживания.

Номерной фонд - 100 номеров, расчетный период - 30 дней.
Продано (занято) за месяц - 2100 номероночей.

2100 / 3000 * 100 = 70% (или 0,7 в долях единицы)

Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда необходимо бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. Современные системы управления позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

Загрузка номерного фонда Москвы в настоящее время составляет 70-80 процентов. Наилучшая динамика зафиксирована в среднеценовом сегменте, где занято более 80 процентов номеров. В верхнем ценовом сегменте загрузка находится на уровне 70-73 процентов. Медленнее всего растут показатели в люксе (63 %), что объясняется незначительным снижением цен в этом сегменте во время кризиса.

Основной спрос на столичные отели приходится на деловой туризм. В 2009 году на бизнес – гостей пришлось 54 процента посетителей, тогда как на туристов в традиционном понимании - 32 процента. Всего в 2009 году в гостиницах Москвы были размещены 3,45 миллиона человек (в 2007 столица приняла 3,97 миллиона туристов).

Средняя цена номера в Москве в конце третьего квартала находилась в диапазоне 4-11,8 тысячи рублей за ночь в зависимости от уровня отеля. По мнению участников рынка, рост стоимости номеров начнется когда уровень загрузки гостиниц превысит 80 процентов. В то же время, цены не поднимутся до показателей 2008 года, когда средняя стоимость проживания в отелях уровня люкс доходила до 18 тысяч рублей за ночь.

По итогам третьего квартала 2010 года уровень загруженности московских отелей достиг докризисных показателей 2008 года практически во всех сегментах рынка. Об этом пишет газета "РБК daily" со ссылкой на исследование компании Cushman & Wakefield.

В этом году в Москве открылось три крупных гостиницы - Lotte Hotel, Radisson Royal Hotel и Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel. В сентябре 2010 года сообщалось, что московские власти планируют за 10 лет удвоить количество гостиниц в городе. К 2020 году в столице будет насчитываться 535 гостиниц с общим номерным фондом более 150 тысяч мест. По итогам 2010 года в Москве планируется открыть или реконструировать 21 гостиницу на 5160 мест, в 2011 году - 23 отеля на 5600 мест.

Заключение

Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. Загруженность номерного фонда в Москве возрастает, вместе с этим растёт прибыль и происходит рост экономики региона и страны в целом.Список использованной литературы: 1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002 год. 2. Котлер Ф., Боуэн Дж. Мркетингю Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б. - М.: ЮНИТИ, 1998 год. 3. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000 год. 4. Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 1998 год. 5. Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А.Д.Чудновского. – М.:ЭКМОС, 2000 год.

Подводя итоги года, специалисты отдела гостиничного бизнеса и туризма Cushman & Wakefield отмечают, что объем рынка качественного предложения в 2016 г. вырос всего на 2,8% (471 номер «нетто», учитывая закрытие ряда гостиниц на реконструкцию), это позволило московским гостиницам улучшить операционные показатели на фоне восстановившегося спроса на размещение. Для многих отелей 2016 год стал первым – после 2013 года – периодом, когда годовой бюджет оказался выполнен и даже перевыполнен.

Среднерыночный уровень загрузки для московских гостиниц составил в 2016 г. 69,6% (+5,9% к результатам 2015 г.), что стало самым высоким показателем с 2006 года (72,4%). При этом средняя цена на номер (ADR) достигла 6.428,8 руб. (+6,5% к результатам 2015 г.), это позволило вывести показатель доходности на доступный номер (RevPAR) на уровень 4.476,4 руб., что на 12,8% выше результата предыдущего года.

По показателю RevPAR наиболее впечатляющие результаты продемонстрировали «люксовые» гостиницы (Luxury) - 19%, а также гостиницы в сегменте цены «выше среднего» (Upscale) - 14,4%, причем, если в «люксовых» гостиницах рост данного показателя обеспечивался за счет увеличения средней цены на номер (по итогам года – 13.624,5 руб. при загрузке в 64,7%), то в сегменте Upscale – в основном, за счет увеличения загрузки (по итогам года средняя цена на номер составила 5.745,3 руб., а загрузка – 72,0%).

Наиболее востребованными гостиницами Москвы оказались гостиницы средней ценовой категории (Midscale), чей среднегодовой уровень загрузки составил 78,2% (+9,2% по сравнению с 2015 г.), при этом средняя цена на номер в этом сегменте практически не изменилась (4.645,6 руб., +0,4% по сравнению с 2015 г.). Наконец, гостиницы сегмента «5 звезд» (Upper-Upscale) также активно прибавили в загрузке (76,1%, на 7,5% выше, чем в предыдущем году), однако при этом смогли нарастить стоимость размещения (8.218,8 руб., на 4,8% выше, чем в 2015 г.).

Единственный сегмент, который продемонстрировал отрицательные результаты RevPAR (-4,6% по сравнению с 2015 г.), стал сегмент гостиницы «эконом-стандарта» (Economy). Данная тенденция произошла вследствие титанических усилий гостиниц по удержанию загрузки (71,0%, на 0,4% выше, чем годом ранее), в связи с чем пришлось пожертвовать тарифами (среднегодовой уровень ADR в 2016 г. - 3.147,1 руб., на 5,0% ниже, чем в 2015 г.).

«Если говорить о прогнозах на 2017 год, мы ожидаем, что рост цен на размещение продолжится, возможно, с превышением к прогнозируемому ЦБ РФ среднегодовому уровню инфляции (целевая инфляция в 2017 г. – 4,0%), это вернет гостиницы в зону роста доходов, – комментирует Марина Усенко, партнер, отдел гостиничного бизнеса и туризма Cushman&Wakefield. - Главной задачей отельеров станет конвертация восстановления тарифов в прирост прибыли».

Показатели деятельности гостиницы

1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность гостиницы, является коэффициент загрузки номеров (Occupancy Rate): -который рассчитывается как отношение числа проданных номеров к общему числу располагаемых номеров за отчетный период (день, неделя, месяц, год).

Коэффициент загрузки номеров = Проданные номера / Располагаемые номера. (1)

Средний коэффициент загрузки гостиниц в мире относительно стабилен на протяжении нескольких лет и составляет 66-68%, а коэффициент загрузки московский гостиниц составляет в среднем 73%.

2. Коэффициент загрузки также рассчитывается для проданных кроватей как отношение числа проданных кроватей к их общему количеству за отчетный период. Этот показатель часто называют коэффициентом гостевой загрузки. = Кпр/Коб

3. Средняя цена номера (Average daily rate) также имеет два варианта расчета:

а) средняя цена проданных номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда отеля к числу проданных номеров за отчетный период.

б) средняя цена располагаемых номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда к общему числу располагаемых номеров за отчетный период.

4. Рентабельность, рассчитывается как отношение прибыли к доходам (продажам). В зависимости от конкретной задачи можно определять долю (%) валовой прибыли в доходах, долю (%) прибыли от операционной деятельности или долю (%) чистой прибыли. В настоящее время рентабельность отелей имеет тенденцию к росту.

5. Доходность отеля (Return on capital). Определяется как отношение полученной прибыли (как правило, берется чистая прибыль) к затраченному капиталу.

6. Результаты финансовой деятельности различных подразделений отеля (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляют в виде круговой диаграммы -- доли различных подразделений, в продажах.

7. Выручка номерного фонда на один номер в день (RevPAR или Room Yield) = Загрузка, занятость или заполняемость гостиницы (Occupancy) * Средняя цена за номер/ночь (Average daily room rate).

8. Выручка на один номер, которую приносит один гость (RevPAR) = выручка от продажи номеров/ общее количество номеров.

Этот показатель:

· Дает более ясную картину, как гостиница использует помещения;

· Отражает, как работает предприятие по отношению к своим максимальным возможностям получения выручки (общая сумма всех расценок для каждого номера в гостинице);

· Отслеживает достижения в управление номерным фондом.

Пути повышения загрузки гостиницы

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения гостиничного предприятия.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей гостиничного предприятия.

Маркетиновые исследования гостиничного предприятия должны рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров и т.д.

Экономические факторы (какие услуги они захотят приобрести клиенты, платежеспособность). На платежеспособный процесс оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица, кризис. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на гостиничные услуги от уровня дохода.

Социально-культурных факторы. Это устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе.

Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов. Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для гостиничного предприятия. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Повысить загрузку номерного фонда можно с помощью:

1. Снижение цен на гостиничные номера

2. Предоставление дополнительных услуг (новинок)

3. Проведение конференций, симпозиумов, банкетов и т.п на должном уровне.

4. Улучшить качество предоставляемых услуг.

Чтобы зарабатывать в кризис, недостаточно сокращать расходы - нужно увеличивать доходы. Отельерам помогут динамическое ценообразование, грамотный маркетинг и повышение лояльности клиентов

​Фокусируйтесь

На гостиничном рынке часто отделы продаж работают «со всеми» — у отеля нет четкого позиционирования и своей устоявшейся ниши на рынке. А в этом случае крайне сложно конкурировать, торговаться с клиентами, обосновывать цену, свои конкурентные преимущества. Выделив собственный сегмент рынка и, соответственно, формат целевой аудитории, гостиница сможет предлагать лучшую в своем сегменте цену, выигрывать в конкурентной борьбе за группы и частные обращения. В нашей практике был пример, когда мини-отель в Санкт-Петербурге, открытый, как и многие другие объекты такого рода, без четкого фокуса, став «семейным» (были добавлены сервисы для размещения семей с детьми), увеличил продажи на 21% преимущественно за счет прямых бронирований.

Делайте четкое онлайн-продвижение

В сложных экономических условиях нельзя сокращать маркетинговый бюджет. Маркетинг — это инвестиции, которые точно должны привести к росту продаж и дохода. В первую очередь это реклама в интернете. Контекстная реклама, косвенные и прямые запросы, управление геотаргетингом, уменьшение числа синонимов и нецелевых обращений, изменение сайтов под запросы клиентов, создание посадочных страниц, общение на сайте с потенциальными гостями и многое другое. В нашей практике были случаи, когда четкое онлайн-продвижение приводило к росту прямых бронирований на 50%.

Подключайте новые каналы продаж

Как ни странно, часто гостиницы работают по старинке: два-три ключевых турагента, два-три ключевых корпоративных партнера, одна-две онлайн-площадки и собственный сайт — это все, что дает продажи стабильно в течение долгого периода времени. Однако есть еще множество иных партнеров и каналов продаж, которые смогут принести новых клиентов. Необходимо поставить перед отделом продаж задачу изучить клиентов конкурентов, изучить свою базу постояльцев, чтобы найти те группы, на которые раньше не обращали внимания. И делать так не раз, а каждый месяц, квартал, год. У нас был опыт, когда гостиница уровня три звезды выбрала новый канал продаж — свадебные агентства и порталы. Заключила соответствующие агентские договоры, составила пакет документов и промоматериалов и разместила их в офисах новых партнеров. Это привело к бронированию новых банкетов в первые три месяца после старта на сумму более 3 млн руб.

Повышайте лояльность гостей

Всем известно, что привлечение нового клиента в три—пять раз дороже удержания существующего. Поэтому самый очевидный способ снизить расходы на привлечение клиентов — активно работать со старыми постояльцами, превращая их в лояльных гостей. Конвертируйте каждый визит и бронирование через онлайн-посредников в последующие покупки напрямую. Нужно, чтобы гость был доволен и запомнил отель. Гостиничная программа лояльности — это в первую очередь не скидки, а возможность забронировать номер тогда, когда их нигде нет, выбрать тот самый номер, вид из окна которого понравился при предыдущем визите, получить халат и тапочки в категории, в которой этого нет в стандартах, или получить повышение уровня номера тогда, когда этого не ждешь. Ведь принцип Парето работает и в гостиничном бизнесе: 20% гостей приносят 80% дохода, а остальные 80% — лишь 20%.

По заказу одного из отелей Воронежа мы составили базу данных гостей, которые были лояльными пять лет назад, но не посещают отель сейчас. Сотрудник службы продаж позвонил каждому из 62 клиентов, попавших в выборку, с поздравлениями (акция была приурочена к празднику) и мини-опросом: почему клиент больше не пользуется отелем, чем он недоволен, чем пользуется сейчас? В течение двух месяцев после обзвона 21 клиент совершил бронирование. В другом случае загородный отель ввел практику опрашивать своих гостей на выезде, предлагая забронировать следующий визит. Конвертация в бронирования составила 8% от опрашиваемых гостей, в заезды — 5,5%.

Диверсифицируйте цены и услуги

Динамичное ценообразование в текущих условиях становится не просто красивым маркетинговым ходом, а жизненно необходимым навыком отдела продаж любого отеля. Нужно адаптировать под уровень спроса, конкуренции, загрузки того тарифа, который декларирован в разные каналы продаж, именно конкретную цену, а не размер скидки. Гибкое управление показателями: на сколько человек бронирование, на какой период, готовы ли оплачивать сразу, необходимо ли питание или трансфер, к какой целевой аудитории относится клиент — все это позволит представить лучшую цену именно данному сегменту и увеличить общую среднюю стоимость проданного номера на 16-18%.

Проверьте стандарты отеля на предмет оптимального соответствия потребностям гостей, спросу и тарифу. Если ваш отель продает номер за 5000+ руб. в сутки и по стандартам предлагает всем гостям халат и тапочки при заезде, то в случае снижения тарифа до 2000 руб., например в низкий сезон, вы можете убрать халат и тапочки из номеров, разместив табличку «Если вам необходимы халат и тапочки, мы будем рады предоставить их бесплатно». Расход продукции и стирка сократятся на 50% минимум, а услуга останется. То же самое можно сделать с разными ватными палочками, шапочками, расческами, бритвенными атрибутами и т.д.

Управляйте ценой часа работы сотрудников

Выводите за штат максимум сотрудников. Аутсорсинг — это несложно. Главный принцип — расходы на персонал не должны превышать 30% оборота гостиницы. Привлекайте к работе столько сотрудников, сколько необходимо именно в данный момент. Например, если для обслуживания завтрака нужны четыре человека, то пусть это будут сотрудники, которые приходят на работу только в утреннее время. Все неоперационные службы требуется критично «протрясти» на предмет возможности вывода за штат и получать их услуги по запросу. Так, гостиница, расположенная в центре Новосибирска, внедрив в службе питания принцип почасовой работы сотрудников в соответствии с загрузкой ресторанов, достигла показателя в 18% расходов на персонал по департаменту питания и напитков.

Проведите аудит инженерных систем

Это может сделать как поставщик оборудования, которое стоит в отеле (аудит расхода воды, например, предлагает Grohe), так и независимый сервис. В пределах 200 тыс. руб. вам предложат решения, которые позволят сэкономить на коммунальных услугах. Результат, скорее всего, легко окупит расходы на аудит. Например, для экономии воды, возможно, необходимо заменить всего лишь несколько переходников, а для уменьшения расходов на электричество — поменять лампочки и поставить датчики движения.